高潜人才：有进取心的企业都必须重视

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“羊群效应”在人才管理领域屡屡被验证，一流的一人才会吸引一流的人才，二流的人才只会吸引二流，甚至比二流更差的人才。也就是俗话说的，兵熊熊一个，将熊熊一堆。

企业的竞争，本质上就是人才的竞争，而人才的竞争的焦点是高潜人才。

组织拥有一只比竞争对手更有前景的高潜人才，那么在未来，大概率会超越竞争对手。一些有野心的组织，如华为、微软等，其人才策略就是识别、发展和使用高潜人才。

高潜人才可以跟组织绩效带来根本性的突破，其绩效潜力不是一般的员工所能企及，高潜人才不仅能领导业务转型，还能带动组织转型，推动企业迈上新的台阶。

高潜人才的识别和培养，对于组织战略的成功，和构建组织未来的竞争力尤其重要。

最近刚好在做一个高潜的项目，方案反复探讨了很多版，双方都投入了大量的时间和精力，希望能选拔和培养出一批随时能打仗，随时都能上的战略预备队，实现人才强企。

高潜人才一般都跟这几个关键词相关，关注成功、思维敏锐、聚焦重点、快速的学习能力。如何找到拥有这些特质的高潜，如何去帮助他们快速成长，可以从三个方面去思考。

第一、保持动态甄选

高潜的培养，一定先选合适的人，辅之以发展。

人选错了，怎么培养，都不会成功。通过部门的推荐和个人报名，对人才的素质和潜力进行测评，还有无领导小组的面试等，把想干事、能干事、能成事的人挖掘出来。

如果中间出现不符合高潜的特点，还要保持动态的进出机制，以确保流动性和竞争性。

人才管理的核心，就是创造高质量的流动性，好的人升上去，差的人淘汰下来，高潜的人加快晋升速度，与外界维持合适的人才交换比例。

第二、培养方案要有针对性

要考虑企业的风格类型，要更多基于典型的工作任务，设计相应的方案。

针对个人，要制定针对性的个人发展计划，即IDP计划，通过其主管和外部智力，帮助员工改进绩效和发挥自己的潜力。

综合使用培训、轮岗、导师制等多种发展方式，阶段反馈的跟踪进展。确保教的内容是符合实际的工作场景，在组织中导师愿意带，同时也知道怎么带，机制能够有效的运转。

第三、注重在岗实践

我们都知道7-2-1学习法则，也就是一个人的学习和成长，70%是靠工作实践。高潜人才，也必须实践中，才能培养出来的。

组织在设计高潜人才培养项目时，比如说是两年培养周期，首先，要定义两年后对标岗位的评价标准。

要坚持以终为始，去界定他的胜任标准，不是能力项，要基于任务项，比如要完成什么工作，完成什么职责。

其次，倒推画出轮岗的路径。一般分为3-5个模块，每个模块要有成果汇报，也需要再次界定模块的画像，跟对标岗位是总分关系。

高潜培养的核心逻辑：把过去需要两三倍职业生涯时间完成的历练，在较短时间内完成。

所以，高潜的培养都是跨越企业的常规晋升路径，有一定的风险性，比如京东的管培生，可以越级汇报工作。

但对于高潜人才的关注，有进取心的企业，都必须重视，这样才能确保组织的长远竞争力和战略目标的实现，最终帮助企业成为一个能力制胜的组织。