华为成功的管理方法

第一是责任。如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内, 并依据责任建立分

权与激励体系，是很多企业面临的难题。常有人说，组织内只有两个层级是有完整的责任意

识的:一个是老板，他承担着生死存亡的压力;一个是一线员工，他们每天每时都有明确的任

务指标和行为要求。而中间层很容易成为“转包商”一把 上级分配的任务分配给下级，自

己成为监工。没有承担责任,并环表明他们无所事事。恰恰相反,很多企业的管理者很忙,

但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。尤其知识员工，很容易“自己给自己找事做”，

偏离企业的方向，空耗资源。华为依靠严肃的三级计划和预算管理体系来完成责任的落实,

然后发育基于责任的能力，评价基于责任的贡献，执行力由此产生。不仅华为，凡是管理有

效的公司，首先学会的都是这一- -点。

很多企业所做的是"分指标”而不是"分解责任”。指标只是结果，责任是条件。责任

到位了，指标自然成;责任落空，指标也就成了肥皂泡。包政老师曾说，应该把各尽

所“能”按劳分配，改为各尽所"责”按劳分配。责任是能力的前提，是结果的基础。我曾

经想，可能是我们在计划经济下运行太久，所以企业都不擅长、也不重视做计划，而把更多

的精力放在预算上,或许是预算关乎每个人可以掌控的资源，与利益直接相关。而没有严格

的经营计划的分解过程,责任是无所识别出来的。

华为每年是从7月份开始制定经营计划与预算,从远景规划、到五年滚动战略规划、到年

度目标任务和经营计划、直到个人绩效承诺,然后是预算。你可以不用半年，哪怕3个月，1

个月也行，总不能拿个表格、添几个数、开两次动员会,就当成经营计划了吧?如此这般，何

来执行力?

第二是协同。这个更难!钱德勒说，现代企业的根本难题就是不断专业化分工之后如何协

同。体力劳动的协同，可以依靠外化的标准，形成明确的输入、输出和工作方法。知识劳动

的输入、输出和工作方法非常难以标准化,协同起来就无比困难。

部门专业化和岗位专业化的不断发展，会在企业中造成难以逾越的部门墙。每个人都成

为自己领域的专家，都站在专业的角度来思考，而不是站在组织共同目标上，从来不思

考“自己怎么做才能让别人的工作更有效”，常常以局部效率伤害整体效率。我们说，管理.

有四化:标准化、规范化、流程化和信息化。流程化是难题，没有这-点,标准化和规范化

带不来整体效率,而信息化也无法真正实现。很多企业说，自己的ERP系统是样子货,原因

不在ERP本身，而是没有流程化。2001年， 某国企领导人告诉我，”搞了 那么多年精兵简.

政，就是想扁平化，结果发现'扁’ 很容易，无非是想赶跑和尚先拆庙，但就是扁而不

平”。平,就是流程化。把责任分层落实相对容易， 分流程落实难上加难。很多老板焦头烂

额，大约70%是作为裁判，处理部门]协同的问题。久而久之，变成老板-一个人指挥各个部

门，员工成了“听令行事”者，丧失独立思考及做事的能力。

有些老板初期还很享受这种感觉,不停地想出一个有一个主意，员工去执行，效果还不

错，颇自得。这很像孔明先生，自己累死，终究无法安天下。老革命家陈云先生说，一个组

织内总要有些人头戴瓜皮帽、文明棍、踱着四方步，看起来无所事事。实际上，他在

做"造钟人”，而不是”报时者”。

很多老板成了报时者,不断发挥自己的天才想出一一个又一个主意,然而一个绝顶天才,

不依靠管理有效的组织又能做多大事?2005年，和利郎创始人王良先生有一席谈话,对我很

有触动。他说，早些年利郎是晋江企业的标杆，他依靠天分和勤奋不断创新，请大牌代言

人、上中央五台做电视广告等等,每一件事都做得干脆利索外加漂亮，但几年过去,别人走

在了前面，自己被越拉越远。他说了-句很悟道的话，"招数打不过系统” 。

系统的基础是流程化。不是有没有流程的问题，而是能不能在专业分工的基础上形成协

同的问题。任老板的高明之处,恰恰是把一个打乱仗打得还不错的华为带到了组织化状态,

学会了流程化。从集成研发、集成供应链、集成财务等等，华为学会 了协同，建立起系统。