如何理解控制职能及其作用

一、控制的定义

控制(control)可以定义为，监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。

二、控制的必要性

美国北得克萨斯州立大学企业管理教授亨利•西斯克指出：“如果计划从来不需要修改，而且是在一个全能的领导人的指导之下，由一个完全均衡的组织完美无缺地来执行的，那就没有控制的必要了。”然而，这种理想的状态是不可能成为企业管理的现实的。无论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象。

在现代管理系统中，人、财、物等要素的组合关系是多种多样的，时空变化和环境影响很大，内部运行和结构有时变化也很大，加上组织关系错综复杂，随机因素很多，处在这样一个十分复杂的系统中，要想实现既定的目标，执行为此而拟定的计划，求得组织在竞争中的生存和发展，不进行控制工作是不可想象的。

管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：

1、环境的变化

2、管理权力的分散

3、工作能力的差异

三、控制的类型

（一）前馈控制、同期控制、反馈控制

管理中的控制手段可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行。分别称为前馈控制(feedforward control)、同期控制(concurrent control)、反馈控制(feedback control)。

1、前馈控制

前馈控制是最渴望采取的控制类型，因为它能避免预期出现的问题。之所以称为前馈控制是因为它发生在实际工作开始之前，它是未来导向的。采用前馈控制的关键是要在实际问题发生之前就采取管理行动。

前馈控制是期望用来防止问题的发生而不是当出现问题时再补救。这种控制需要及时和准确的信息，但不幸的是这些常常很难办到。因此管理者总是不得不借助于另外两种类型的控制。

2、同期控制

同期控制，是发生在活动进行之中的控制。在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。

最常见的同期控制方式是直接视察。当管理者直接视察下属的行动时，管理者可以同时监督雇员的实际工作，并在发生问题时马上进行纠正。虽然在实际行动与管理者做出反应之间肯定会有一段延迟时间，但这种延迟是非常短的。技术设备可以设计成具有同期控制的功能，如许多计算机系统在程序中就设置了当出现错误时操作人员就采取的行动。当你输人一个错误的命令时，程序的同期控制会拒绝你的要求，有时甚至会告诉你为什么错了。

现场控制这类控制工作的纠正措施是作用在正在进行的计划执行过程。它是一种主要为基层主管人员所采用的控制工作方法。主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。它包括的内容有：①向下级指示恰当的工作方法和工作过程；②监督下级的工作以保证计划目标的实现；③发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。在计划的实施过程中，大量的管理控制工作，尤其是基层的管理控制工作都属于这种类型。因此，它是控制工作的基础。一个主管人员的管理水平和领导能力常常会通过这种工作表现出来。

在现场控制中，组织机构授予主管人员的权力使他们能够使用经济的和非经济的手段来影响其下属。控制活动的标准来自计划工作所确定的活动目标和政策、规范和制度。控制工作的重点是正在进行的计划实施过程。控制的有效性取决于主管人员的个人素质、个人作风、指导的表达方式以及下属对这些指导的理解程度。其中，主管人员的“言传身教”具有很大的作用。

例如，工人的操作发生错误时，工段长有责任向其指出并作出正确的示范动作帮助其改正。在进行现场控制时，要注意避免单凭主观意志进行工作。

主管人员必须加强自身的学习和提高，亲临第一线进行认真仔细的观察和监督，以计划（或标准）为依据，服从组织原则，遵从正式指挥系统的统一指挥，逐级实施控制。

3、反馈控制

最常用的控制类型就是反馈控制。控制作用发生在行动之后。反馈控制的主要缺点在于：管理者获得信息时损失已经造成了。这与亡羊补牢类似。但是在许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。

与前馈控制和同期控制相比，反馈控制在两个方面要具有优势。首先，反馈控制为管理者提供了关于计划的实际效果的真实信息。如果反馈显示标准与现实之间只有很小的偏差，说明计划的目标是达到了；如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息使新计划制定得更有效；其次，反馈控制可以增强员工的积极性。因为人们希望获得评价他们绩效的信息，而反馈正好提供了这样的信息。

（二）直接控制和间接控制

控制工作所依据的事实是：计划的执行结果要受到人的影响。例如，一个教学质量较差的教育机构，不可能用指责其产品（不合格的毕业生）的办法来加以控制；一个出产劣质产品的工厂，也不可能用将其产品送到废品堆去的办法而加以控制。但实际上出现的这些偏差是可以控制的，因为出现这些偏差的责任主要在于那些决策不当的人。这可以通过进一步培训、修改计划或实施新的方法等办法，来使有关主管人员改进未来采取的行动。这就是控制管理工作质量的关键所在。因此，从另一个角度来看，控制工作又可以分成以下两类：①着眼于发现工作中出现的偏差，分析产生的原因，并追究其个人责任使之改进未来的工作。这可以称之为“间接控制”。②着眼于培养更好的主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。这可称之为“直接控制”。

间接控制所谓“间接控制”是基于这样一些事实为依据的：即人们常常会犯错误，或常常没有察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施。他们往往是根据计划和标准，对比和考核实际的结果，追查造成偏差的原因和责任，然后才去纠正。实际上，在工作中出现问题，产生偏差的原因是很多的。所订标准不正确固然会造成偏差，但如果标准是正确的，则不肯定因素、主管人员缺乏知识、经验和判断力等也会使计划遭到失败。所谓不肯定因素包括了不能肯定的每一件事情。例如，一个制造活塞计划的成功与否，不仅取决于已知的各项前提条件，而且还取决于这样一些不肯定因素：未来的世界状况；

对于不肯定因素造成的管理上的失误是不可避免的，故出现这种情况时，间接控制技术不能起什么作用。但对于由于主管人员缺乏知识、经验和判断力所造成的管理上的失误和工作上的偏差，运用间接控制则可帮助其纠正；同时，间接控制还可帮助主管人员总结吸取经验教训，增加他们的经验、知识和判断力，提高他们的管理水平。

当然，间接控制还存在着许多缺点，最显而易见的是间接控制是在出现了偏差，造成损失之后才采取措施，因此，它的费用支出是比较大的。此外，间接控制的方法是建立在以下五个假设之上的：①工作成效是可以计量的；②人们对工作成效具有个人责任感；③追查偏差原因所需要的时间是有保证的；④出现的偏差可以预料并能及时发现；⑤有关部门或人员将会采取纠正措施。

然而这些假设有时却不能成立：

①有许多管理工作中的成效是很难计量的。例如，主管人员的决策能力、预见性和领导水平是难以精确计量的；对完成计划起关键影响作用的部门的工作成效是不能和非关键部门的工作成效相比拟的，即便是前者的工作成效大，也不能说明后者的工作难度一定低于前者。

②责任感的高低也是难以衡量的。有许多工作，其成效不高，却与个人责任感关系不大或无关。例如由于缺乏廉价燃料时不得不使用另一种昂贵的能源而使费用支出增加。

③有时主管人员可能会不愿花费时间和费用去进行调查分析造成偏差的事实真象，这往往会阻碍对明显违反标准的原因进行调查。

④有许多偏离计划的误差并不能预先估计到或及时发现，而往往是发现太迟以至难以采取有效的纠正措施。

⑤有时虽能够发现偏差并能找到产生的原因，却没有人愿意采取纠正措施，大家互相推卸责任，或者即使能把责任固定下来，当事的主管人员却固执己见，不愿纠正错误。由此看来，间接控制并不是普遍有效的控制方法，它还存在着许多不完善的地方。

直接控制控制工作所依据的是这样的事实，即计划的实施结果取决于执行计划的人。销售额、利润率、产品质量等这些计划目标的完成情况，主要取决于直接对这些计划目标负责的管理部门的主管人员。因此，通过遴选、进一步的培训、完善管理工作成效的考核方法等等，以改变有关主管人员的未来行为，是对管理工作质量进行控制的关键所在。

（1）直接控制是相对于间接控制而言的，它是通过提高主管人员的素质来进行控制工作的。直接控制的指导思想认为，合格的主管人员出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并能及时采取纠正措施。所谓“合格”，就是指他们能熟练地应用管理的概念、原理和技术，能以系统的观点来进行管理工作。因此，直接控制的原则也就是：主管人员及其下属的质量越高，就越不需要进行间接控制。

（2）这种控制方法的合理性是以下列四个较为可靠的假设为依据的：①合格的主管人员所犯的错误最少；②管理工作的成效是可以计量的；③在计量管理工作成效时，管理的概念、原理和方法是一些有用的判断标准；①管理基本原理的应用情况是可以评价的。

（3）进行直接控制的优点：

①在对个人委派任务时能有较大的准确性；同时，为使主管人员合格，对他们经常不断地进行评价，实际上也必定会揭露出工作中存在的缺点，并为消除这些缺点而进行专门培训提供依据。

②直接控制可以促使主管人员主动地采取纠正措施并使其更加有效。它鼓励用自我控制的办法进行控制。由于在评价过程中会揭露出工作中存在的缺点，因而也就会促使主管人员努力去确定他们应负的职责并自觉地纠正错误。

③直接控制还可以获得良好的心理效果。主管人员的质量提高后，他们的威信也会得到提高，下属对他们的信任和支持也会增加，这样就有利于整个计划目标的顺利实现。

④由于提高了主管人员的质量，减少了偏差的发生，也就有可能减轻间接控制造成的负担，节约经费开支。

5.1.2 控制过程

一、控制的过程

控制是根据计划的要求设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度；在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。控制的过程都包括3个基本环节的工作：确立标准；衡量成效；纠正偏差。

（一）确立标准

通过计划确立控制标准是控制过程的起点，如果没有控制标准，衡量成效和纠正偏差将失去客观依据。

控制标准是控制过程中对实际工作进行检查的衡量尺度，是实施控制的必要条件，对计划工作和控制工作起着承上启下和链接的作用。一般来说，控制标准是从整个计划方案中选出的对工作成效进行评价的关键指标，这些是计划已经制定了的具体的、可直接引用的标准。但因各种计划的详尽程度不同，有些计划是比较抽象的、概括的，是对组织工作目标及行动方案的总体规划和安排，这时需要将计划目标转换制定出一套更具体、可测量和考核的控制标准。控制标准要求尽可能简化明了，做到具体化、数字化，容易测定，便于执行。

1、控制标准的分类

控制标准可以分为定量和定性两大标准。定量标准便于度量和比较，但定性标准也是不可缺少的。

定量标准包括：①实物标准。实物标准是企业在耗用原材料、能源，雇用劳动力，以及生产产品质量、性能和用途等方面的标准。例如，企业中的产品质量、单位台时定额、单位产品工艺消耗定额、废品的数量等。②价值标准。价值标准反映了组织的经营状况，包括成本标准、利润标准、资金标准等。例如，单位产品成本、年利润额、销售收入、税金等。③时间标准。时间标准为工作的开展提供了时间限制，表现为一系列的时间标准。例如，工时定额、工程周期、交货期、生产线的节拍、生产周期等。

定性标准主要是有关产品和服务质量、顾客满意度、组织形象等方面的衡量标准，这些标准的控制对企业和组织计划和目标的实现也极为重要。

2、寻找控制的关键点

一般来说，并不是计划实施过程中的每一步都要制定控制标准，而是要选择一些关键点作为主要的控制对象。只要对这些主要的关键点进行控制，就可以控制企业和组织活动的整体状况。确定控制关键点的过程是一个分析决策的过程。它需要对计划内容做全面深入的分析，同时还要充分考虑组织实施过程中的具体情况以及外部环境带来的干扰影响。确定关键点需要有丰富的经验和敏锐的观察力。一般关键点都是目标实施过程中的重要组成部分，它可能是计划实施过程中最容易出偏差的点，或是起制约因素的点，或者是起转折作用的点，或变化度大的点，等等，应根据具体情况进行具体选定。为此，孔茨建议管理者应不时地问自己这样一些问题：什么能最佳地反映本部门的目标？当没有达到这些目标时什么能最佳地表明情况？最能表明偏差情况的是什么？能向主管表明谁应对此负责的是什么？哪些标准最省钱？经济适用的信息标准是什么？

3、确立标准的方法

在日常管理工作中，常用的确立标准的方法有三种：

⑴ 统计分析法。相应的标准称为统计标准。它是通过分析反映企业经营在各个历史时期状况的数据或对比同类型企业的水平，运用统计学方法为未来活动而建立的标准。最常用的有统计平均值、极大（或极小）值和指数等。统计分析法常用于确立与企业的经营活动和经济效益有关的标准。这种方法的优点是简便易行，但由于受历史的局限，而难以反映发展和变化的要求。

⑵ 经验判断法。它是由有经验的管理人员凭经验、判断和评估来确立控制标准。在这种方法中，管理人员的主观期望和个人价值系统将起决定性的作用，因此应尽量克服主观性，充分综合各方面的管理人员的知识和经验，进而确立标准。这种方法一般是作为另两种方法的补充。

⑶ 技术分析法。又称工程方法。相应的标准称为工程标准。它是以准确的技术参数和实测的数据为基础的，它主要用于测量生产者或某一工程的产出定额标准。例如，确定机器的产出标准，就是根据设计的生产能力确定的；劳动时间定额是利用秒表测定的受过训练的普通工人以正常的速度按照标准操作方法对产品或零部件进行某个工序的加工所需的平均必要时间。

以上三种确立标准的要求方法各有优劣，因此在日常管理工作中可根据标准的性质、工作的要求选择综合使用。

（二）衡量工作成效

在管理控制工作中，按控制标准对组织的实际工作进行衡量是实施控制的关键环节，只有找出了实际工作与控制标准的差异，才可能进行纠编，从而达到控制组织活动和实现预期目标的目的。衡量成效的要点是，用预定的标准对实际工作绩效和进度进行检查和比较，提交需要纠正的偏差结果，形成管理控制中的纠偏依据。因此，它又可分为两个小步骤：一是衡量实际工作成绩；二是比较实际工作与控制标准，由此发现和提出问题。

1、衡量实际工作成绩

控制既然是为了纠正偏差，必须首先掌握实际工作情况。为了获得控制信息，管理人员衡量实际工作情况时采用的方法较多，一般来说可分为定性衡量和定量衡量两类。定性衡量用于衡量非量化的管理控制的对象绩效，如组织成员的工作积极性、士气、责任心、能力发挥水平，以及组织的运行状态等。定性衡量常用的方法包括观察法、现场调查法、座谈法、会议调查法、跟踪调查分析法、汇报法和调查表方法等。

定量衡量用于测评组织中各类量化控制指标的完成情况，实际工作与指标的偏差等。定量衡量常用的方法有报表统计法、业务监测法、数据归纳法等。

2、比较实际工作与控制标准，界定偏差

通过比较实际工作成效与控制标准，会出现两种情况：一是没有出现偏差，一是出现了偏差。一般来说，管理工作的实际成效与控制标准不可能完全一致，两者之间总会有一定的偏差，因此，人们往往规定了一个可以浮动的范围，只要实际结果在这个范围之内就可以认为不存在偏差，则该控制过程暂告完成；而一旦实际结果在允许范围之外，就可以认为存在偏差，则控制过程进入下一步骤。

（三）纠正偏差

1、找出偏差产生的主要原因。在找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施。

2、确定纠偏措施的实施对象。需要纠正的可能是企业的活动，也可能是组织的计划计划的标准。

3、选择恰当的纠偏措施。

使纠偏方案双重优化；充分考虑原先计划实施的影响；注意消除人们对纠偏措施的疑虑。