一位35岁被裁财务总监的忠告：不想当CFO的财务人，不是好财务

前段时间，字节跳动迎来新CFO的消息铺天盖地，这在财会圈掀起一波剧烈讨论： “不想当CFO的财务人，不是好财务！”

每个财务人都有一个想成为CFO的梦想，但最终能登上顶峰的只能是少数。

财加教育和一个曾经做了几年财务总监的朋友聊了聊，谈到财务晋升问题，他说：如果一位财务，想要做财务总监，或者想要往上晋升，他的思维与能力一定是要同时往上提升的。

参与到公司运营管理中，是财务人职业发展的一条必经之路。

PART.

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 为什么干了多年财务经理 

 始终离CFO相去甚远 

 第一，

差在了财务分析能力

财务分析这两年喊的也够响亮了！但真正有财务分析能力的，其实并不多！

很多财务都认为，财务分析就是分析企业的运营能力、盈利能力、偿债能力等，然后做财务分析报告的时候，就按照这三个维度对企业进行指标分析，不用想也会被领导痛骂一顿：

“你看看你做的财务分析，写了一堆财务指标，有啥用？没一个跟公司业务挂钩的。这个季度的毛利降低了8%，到底是因为收入少了？还是成本变高了？又是哪些产品、哪些渠道所导致的？这些你知道吗？”

我们所说的财务分析能力，有一个词非常重要，那就是“业财融合”！

这需要我们要有业务思维，能够将财务指标和业务实际相结合，帮助业务把控风险，提高盈利性，而不是简单分析几个财务指标就够了。 

 第二，

差在了决策能力、做选择的能力

这个时代，一切都是瞬息万变的！在一个相对不确定的环境中，有做决定的能力，就是要求你对行业有极其高的敏感性，同时对行业有很深的理解。

而财务人员往往有一个职业老毛病，脑子里固有的东西太多了，包括会计准则、法则、历史数据等等， 我们就是太爱“确定性”这三个字了 ，所以才会相当制约我们的决策能力！

永远记住老板想知道你想什么，老板想知道你是怎么做决定的，所以一定要大胆的做决定，帮助老板做正确的决定。

 第三，

差在了业务宏观管理思维上

在CEO的心中，CFO是一个理想的商业伙伴，他需要CFO能共同面对多变的商业模式中，并参与到决策的构想及打造实施全过程。

那么作为CFO，除了要通过自己的专业视角洞悉企业价值外，还需要具有业务宏观思维，协助CEO做好战略定位和业务把控能力：

1）需要具备战略眼光看业务

通过对企业的战略解读，通过财务与战略的配合，为CEO提供全面且符合企业未来发展的业务模式和财务全方位分析。

2）合理的财务资源配置管理

通过合理的财务资金划分，避免企业在财务资源配置失衡、投资混乱及资本结构不均衡的结果。

通过建立规范的成本控制机制，使设计的产品成本达到最优化，通过制定明确的成本管理目标和财务资源配置绩效评价体系，加强对企业员工的激励与约束管理。

 第四，

差在了商业意识上

想成为一个合格的CFO，必须具有深刻的业务洞察力，能看到超越事物表面的价值，这就是超强的商业意识。

商业意识的培养要靠广博的摄取各方面的信息，养成经常深入思考和分析的习惯，对资本市场与商品市场都具有一定的兴趣，因为喜爱而专业敏感。多接触这方面的高手，经常受人点拨自然成长就快！

 第五，

差在精益管理上

精益，就是用最少的资源创造更大的价值，用有限的资源去做更多的事。

这需要我们熟知业务，深入一线，倾听一线炮火，了解客户和员工的真实诉求，能够帮助CEO有效调配资源，更好地服务客户，拓展市场。

需要我们能够运用数据量化决策和经营管理，有效评估绩效，分析资源投入产出比，能更好地管理资源，并帮助不同管理层和员工更好地理解战略目标和绩效要求，创造更高绩效。

PART.

0 2

 那想要成为一名合格CFO 

 需要具备什么样的能力 

 第一，

财会人员必备的8项财务思维

1）注重现金流

现金流之于企业，如同血液之于人体，企业缺乏现金，就难免会出现偿债危机；良好的盈利能力并非企业得以持续健康发展的充分条件，是否拥有正常的现金流量才是企业持续经营的前提。

2）成本控制

成本控制是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的，是抵抗内外压力、求得生存的主要保障，是企业发展的基础。以下是成本控制的几个方面：

·  分解目标成本。对成本目标进行分解，具体到项目、产品、部门甚至人员，分项做好控制；

·  关注行业信息。积极关注行业相关信息，对比各种方式、成本大小、运输方式、人力资源外包等；

·  关注税务政策。积极关注税收政策，财政法规的变化，及时调整经营模式以降低成本。

3）投资回报

每一份投资我们看重的是该项投资的回报，那么投资回报我们要从哪些方面考虑。

首先投资之前要做好可行性分析，其次建立计算投资回报率的体系，恰当运用回报率进行衡量，综合考虑未来影响收益的各种因素，考虑其他可能性对收益的影响，最后，在投资过程中及时分析查找原因，明确哪一环节出了问题，以防后期出现同样的问题。

4）风险控制

建立健全风险管理长效机制，推动风险管理工作具有一定的意义。风险控制首先要分散风险，向不同的行业不同的产品投资，其次对不可分散风险要坚决避免，对可分散风险可适当控制、规避、对冲。最后建立完善的风险评估、风险应对体系，做好内部控制。

5）驱动因素

所谓关注驱动因素就是在日常财务分析过程中不仅要关注数据的变化，而且要深挖数据变化的驱动因素，如销量的降低，考虑下降的原因，由公司内部的原因导致的尽量解决，外部原因导致的尽量规避。

6）计划和流程

所建立完善的计划和流程可以达到事半功倍的效果，如完善的费用报销制度，可以规范报销，加强业务人员和财务人员的有效沟通，提高工作效率。

7）预算

预算不是简单的收支预计或仅把预算看作财务数字金额方面的反映，预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明。通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。

8）精确、量化语言

无论日常工作还是向上级汇报工作，都需要贯彻会计的谨慎性原则，采用精确的、量化的语言，更专业，更具有说服力。

 第二，

从懂基本业务的财务人，到业务部门的合作伙伴

想更好的参与到公司的运营管理中，首要的是了解公司业务，而想要了解业务首要的就是做好沟通。

业务部门需要什么支持？为什么会产生部门之间的矛盾？各部门的业务和业绩目标是怎样的？这个部门在公司的位置和角色是什么？

只有切实了解公司的业务，深入了解各部门负责的产品、项目，才能更好地提供数据支持和分析，参与到运营中去，为部门完成业绩目标提供业务和决策支持。

比如，销售部门：

销售业绩的评价离不开收入、毛利、业务增长率等指标的完成情况，这只是财务层面直观体现的数据；

如果想要更好地参与到销售部门的运营中去，还需要了解公司的销售战略，包括客户管理、销售周期、产品及团队建设等方面的内容。

那从这些维度来看，销售部门的业绩指标就不仅仅只有收入、毛利率那么简单，还包括其他诸如销售计划达成率、新产品销售收入、核心产品销售收入/利润率、销售回款率等等；

所以财务人员在了解业务目标后，就要考虑如何提供更准确全面的数据了。

 第三，

与利益相关者，建立紧密联系

首先，与CEO相处，CFO要在全力支持其战略目标的实现与确保公司业务不存在影响长期稳定的风险因素之间谨慎把握，与董事局或其他高层之间的关系也是如此。

其次，由于诸多商业行为都会涉及财务，理论上财务部门是公司里独一无二的可以纵观大局的职能岗位，因此与各业务部门保持恰当的紧密联系可以有效地让CFO对公司的情况信息畅通，并确保财务监控不在各类重大事项上缺席。

再次，外部的利益相关者对企业的影响力也越来越强，他们对财务的需求不再仅限于投资回报，成本控制等等，因此CFO必须关注外面的世界，并保持协调一致。

然后，顾客关系也十分关键，作为企业收益的提供者，他们是对决策起着真正影响力的群体，同时也是了解市场及竞争者的重要渠道，以客户为中心的理念应贯穿企业上下包括财务部门。

 第四，

应对更多的制度及报告要求

CFO有很大的责任确保企业规章制度的健全，即使是业务拓展到一个新生的市场，也需要做到财务规章制度的无缝衔接，因此保证财务架构与系统能应对业务的不断发展变化是CFO的一项很重要的技能。

另一方面，企业对财务报告的要求也不再仅限于财务状况说明，深度与广度不断加强，报表使用者对公司治理的绩效，董事薪酬，商业行为的持续性，财务及非财务数据的结合等等方面信息都有所期待，这些变化都会迫使CFO重新审核财务系统及报告体系，当然这些变革也有利于扩大财务部门在业务上的影响力。

最后，总结一句话：

企业希望CFO不仅成为稳定的守护者，而且充当转型推动者。作为财会人员，希望你能在CFO的道路上越走越近！