精益的基本原则是把

一共五项基本原则

第一个基本原则讲的是从客户角度识别价值。

企业在制定战略时可以选择市场和客户群体，但是一旦客户群体确定，企业要满足客户的需求，提供给客户相应的服务，价值便是由客户决定的。例如：腾讯的客户群从手机，到电脑，到PC端，到IPAD，这些都是他的客户群体，所以他们要源源不断开发新的产品和服务，这些产品包括游戏、发红包等等来满足客户不断增长的新需求；再举例：LV对客户的定义是高大上的群体，所以就只服务高档次的人群。精益中的第二个原则是确定价值流并消除浪费。

人事部门在招人时常常遇到各种困难，有时是预算不够，有时是招到人后用人部门不满意，有时招人的过程非常漫长，很多用人业务部门都会责怪过程中出现的问题是人事部门造成的。但实际上我们经常出现这种情况：人事部门选好了候选者以后，通知面试时，公司的主管负责人一般很忙，这样的时间跨度就经常导致原来很好的候选人，由于我们内部的长时间等待，等到最后一次面试时，这个人已经拿到了其他单位新的Offer。还有就是我们的用人部门有时自己也没有完全讲清楚自己需要什么样的人才，对于空缺岗位所需技能的模糊描述经常导致招聘效率非常低下。所以整个流程并不是某一个部门的错，在其中有很多的浪费、等待、错误的候选人等等，也存在着很大的改进空间。对于每一个企业来讲有很多个价值流，比如对制造业来讲，很重要的价值流就是从订单到现金，我们的销售从客户端拿到订单然后进行计划、采购、生产、包装，交到客户手里，最后把货款收回来。不管是招人的流程，从现金到订单的流程，还是从创意到最后可以实现销售的产品或服务的流程等等，这里面有很多的内容，在这个过程中存在很多的浪费，很多的改进机会，所以精益的第二个原则就是对企业和组织来讲，要确定价值流，在整个过程中寻找存在的浪费和改进的机会。精益的第三个原则是在客户的需求拉动下形成价值流。

以我们前面提到的招聘为例，以前市场上招人非常紧张，个别企业就先招几十名员工放到那边，等到用人部门要用的时候，再到自己的人才部门来选拔，现在这样的事越来越少。不管是制造企业生产产品，还是服务企业需要用人，什么时候启动这个过程呢？经常是客户有订单，用人部门需要人的时候，这个价值流才开始动起来。第四项原则是让员工参与，并向员工充分授权。

不管是精益还是六西格玛，或是创新，一个人单打独斗几乎是不可能了，无论是成立精益办还是六西格玛办公室，都不能够大幅度推动精益，如何让更多的管理者和员工参与到持续改善的活动中来，这是一个很大的挑战。中国有很多成功的企业，比如海底捞，大家可以回顾一下自己去过的海底捞，或者可以安排时间组织人员到海底捞去看一下海底捞的员工有多大的决定权，面对客户提出的合理／不合理的要求，海底捞的员工怎样快速反应。如果大家去海底捞体验服务，并看了《海底捞你学不会》这本书，你就会发现，作为公司的创始人怎么给他的区域负责人、区域负责人怎么给他的店长，店长怎么给主管，主管怎么给员工充分授权，调动他们的积极性。第五项原则叫做持续改进并追求完美。

因为我们生活在不太完美的社会，不管我们服务的企业是外企，还是国企，是大型企业，还是小型企业，都存在很多的改进的机会，那么精益就需要持续不断做下去，就像我们大家所熟悉的丰田汽车，在过去30年的时间里，全世界丰田汽车的员工提出并实施了1，000多万条改进。我们都在学习丰田，不代表丰田就完美无缺，丰田自己也发现有很多改进的机会，何况我们其它的企业。